以“效率”致胜的产品小组制!
发布日期:2017-06-21   浏览次数:238
  导语:
  互联网创新时代,没有一技之长,难以在行业立足。企业在经营的过程中需要团队的智慧,而这家互联网服装公司却只需要“三个人”。
首届大企之道发展高峰论坛
  嘉宾话题:
  平台型组织和小组制的设计    ——贾鹏
贾  鹏
韩都衣舍副总裁、智汇蓝海总经理
  毕业于山东大学外国语学院韩日双语系。韩都衣舍独创“小组制”的推动者,中国最新赋能型孵化器“智汇蓝海互联网品牌孵化基地”的操盘者。互联网创新性组织管理领域的专家,对韩都衣舍小组制的运营、管理、规划、制度、奖惩等管理细节有较为深入的研究,对孵化器的规划、管理、运营有较为独到的见解。
  公司是一个年轻人汇集的地方,不太像家,那么该如何让他们有温暖地进行工作是我们这些年在想的,我们管理两千多名员工,重点解决三个问题:有效率、有意思、有温暖。于是我们使用了公司独创的叫做产品小组制。
  产品小组制
  锁定企业中的最小经营体
  企业中的最小经营体——产品小组思路。
  首先,我们要锁定什么才是企业中最小的经营体,我们当时在做产品时,都在想我们最小的管理单元是什么。产品小组定下来后,我们需要做两件事情,第一个要明确我们品牌定位,我们品牌的定位一开始是08年的韩国代购,后来越来越大做韩风快时尚品牌。韩国没有快时尚品牌,我们的特点是款式多更新快。第二点,我们当时还没有这么多人,只有几百个人,我们觉得要设立划分界限的标准,首先我们要把我们的战术下沉到一线,让员工享有充分的自主权,明确最小经营体和我们集团平台之间的这种关系。 
  科层制管理结构与赋能型管理结构
  这两种管理模式现在在我们中国包括在世界上都是存在的,一个是金字塔式的这种管理模式,一个是精英管理的模式。我们做了一个倒三角的这种管理的模式,从底层提供各种有效防止风险的支持,让上面的200多个小组在我的平台上稳定运行。我们采取以客户为中心的自主经营体,我们客户是指我们的产品小组。我们每年研发出去两三万款产品,这种产品都靠我们近800人的产品研发小组。
  激活小经营体——小组制战术赋能
  我们的产品要做标配,有三个岗位,这三个岗位分别是设计师、页面制作专员和货品管理专员。对于产品小组内部,我们是在实现这种责权利的模式,作为一个产品小组,你需要完成我集团交给你的销售指标,我们要考核他的是三个指标,第一个是销售额,第二个是毛利率,第三个是库存周转。同时我们相应的赋予小组各种权利:
  责任:确定销售任务指标(销售额,毛利率,库存周转)
  对销售目标(自定)、库存、毛利率、品质负责
权利:(1)确定款式
  (2)确定尺码以及库存深度
  (3)确定基准销售价格 
  (4)确定参加哪些活动
  (5)确定打折节奏和深度
  利益: 销售额*毛利率*库存周转率*提成系数
  产品小组的组织结构扁平化
  我们只分到三级,他们进行自主的研发,每3到5个小组构成一个大组,每3到5个大组会构成一个产品部。我们要保证产品,我们强竞争、强协同,但是弱管控的。每个小组都是相对专业化,但每个大组必须要覆盖全品类。
  产消合一发自内心的喜欢和热爱消费者
  我们就是发自内心的喜欢和热爱消费者,因为他们本是一类我喜欢什么东西,我就开发出什么样的产品。所以说在这一点上我们通过这样的一个事情,就达到了我们管理的三个目的:第一确立以市场挂钩的部门核算制度,然后培养具有经营者意识的人才,实现全体员工共同参与经营。
  我们通过赋能体系加上精细的核算,才会产生我们这种组织。我们所有的产品都是基于数据的判断,然后我们来做这种产品的开发。所以说这种数据对于我们这样一家互联网的公司来讲,那是我们的生命。所有的东西主观判断只是一小部分而已,部分需要根据我们整个营销的数据来证明这是不是一款成功的产品。所以我们产品小组制,是我们在实现我们最小业务单元的责权利的高度统一,这是我们解决怎样有效率来工作的问题。
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